質(zhì)量管理大師：戴明
盡管戴明博士(William Edwards Deming)在40年代就已經(jīng)是美國首屈一指的統(tǒng)計專家，但是，他真正被美國大眾熟悉并且在工商管理界被廣為推崇則是在他80歲以后。
1980年，戴明也已整整80高壽，而美國的競爭力正處于危機之中。可是，日本這個小小的亞洲國家戲劇般崛起，成為舉世矚目的經(jīng)濟強國。就在工商界四處尋找良策之際，NBC電視臺播放了90分鐘的專題片——日本能，為什么我們不能？戴明在節(jié)目中以顯著的地位出現(xiàn)，該節(jié)目也介紹了戴明在日本所扮演的角色。此后，成百上千的美國各類機構(gòu)，包括軍事部門和政府，紛紛向戴明討教，許多大公司的管理者成為戴明的門徒。近20所大學(xué)(包括波士頓大學(xué)和哈佛大學(xué))相繼授予他名譽博士學(xué)位，他的母校耶魯大學(xué)在1993年授予他維爾布爾•盧休斯十字獎?wù)隆?/span>
在美國人還不知戴明為何方神圣的時候，日本人早就把戴明奉為神明。1950年起，戴明就由麥克阿瑟將軍推薦并通過日本科學(xué)家和工程師聯(lián)盟，開始向日本產(chǎn)業(yè)界傳授質(zhì)量管理的“福音”。當時的日本人急切地想學(xué)習(xí)美國的管理技術(shù)，而戴明則要求他們避開效率低下的美國方法，鼓勵他們創(chuàng)造以用戶為中心的新體系。他告誡日本實業(yè)家，通過緊盯質(zhì)量，生產(chǎn)出耐久可靠的產(chǎn)品，他們能夠成為世界經(jīng)濟的重要力量。僅僅在幾個月內(nèi)，日本工商界就把戴明的教誨落實于行動。自此以后，企業(yè)的能耗降低了，質(zhì)量提高了，經(jīng)濟實力更是戲劇般提升。鑒于戴明為日本做出的巨大貢獻，他在1960年被天皇授予“神圣財富”銀質(zhì)勛章。
根據(jù)近年來的研究，戴明之所以能幫助日本人還有深刻的緣由。戴明在日本講授管理之前，就對日本文化(尤其是對日本的戲劇)深感興趣。正是基于對日本文化的了解，他才能夠有針對性地傳授日本人真正需要的東西，既讓日本人能夠理解，又與日本文化的長處相結(jié)合。比如，戴明向日本企業(yè)推薦的“質(zhì)量管理小組”就是特別適合日本文化傳統(tǒng)的方法。也許，管理宗師德魯克就是受戴明在日本的實踐的啟發(fā)才提煉出一個重要的原則——管理必須和一個國家的文化相結(jié)合。
對管理稍有了解的人都知道，戴明的方法主要是把統(tǒng)計學(xué)原理應(yīng)用到質(zhì)量管理。但是，戴明的后期著作表明，他的方法背后有著系統(tǒng)的管理哲學(xué)。他在1982年出版的《轉(zhuǎn)危為安》(Out of the Crisis)一書是他最成熟的管理著作。書中的“14要點”一般在質(zhì)量管理教科書講授，但“14要點”在書中卻是一般的管理原則。戴明強調(diào)，“14要點”并不只限于西方工業(yè)發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營，而且可以廣泛應(yīng)用于教育、政府工作、服務(wù)業(yè)、醫(yī)院及交通服務(wù)各個領(lǐng)域。
他的最后一本著作《戴明的新經(jīng)濟觀》，則試圖把他的哲學(xué)應(yīng)用于更為廣泛的制度層面。該書重申了他所珍視的“淵博知識系統(tǒng)”，其目的是轉(zhuǎn)變西方主流的管理風(fēng)格。他認為，一個系統(tǒng)本身理解不了自身，轉(zhuǎn)變需要來自系統(tǒng)外部的觀點。而“淵博知識系統(tǒng)”就是提供這樣的外部觀點。這一知識系統(tǒng)由內(nèi)在相關(guān)的四部分構(gòu)成：對系統(tǒng)的認識、有關(guān)變差的知識、知識理論、心理學(xué)。他說，“一旦個人理解了這一淵博知識系統(tǒng)，他就會把其中的原則應(yīng)用到各類人際關(guān)系。他對自己決策的判斷和投身所屬組織的轉(zhuǎn)變就有了基礎(chǔ)。經(jīng)歷了轉(zhuǎn)變的個體將樹立榜樣，善于傾聽又毫不妥協(xié)，并能持續(xù)地教會別人。”
顯然，戴明的管理哲學(xué)講究對人的正面引導(dǎo)和激勵。調(diào)動一線員工的積極性和責(zé)任感，就可以在生產(chǎn)和服務(wù)過程中減少差錯和浪費。也正是基于這樣的理念，戴明才反對以恐懼和追究過失為手段的績效考核。
在生命的最后一年，戴明還創(chuàng)立了非牟利機構(gòu)“戴明學(xué)院”，希望門人繼續(xù)他的事業(yè)——推進整個世界的商貿(mào)，繁榮與和平。
