比如說，有這么一家汽車制造公司，它共有10 個晶牌，各種產品型號和顏色之間的組合大約有300 萬種，在全球各地擁有的工廠超過100 家，有著成百上千家供應商，成千上萬家交易商，以及6 家廣告代理。所有這些環節每天都會做出很多決策，都處于一種不斷變化的狀態之中。當利息率開始下降的時候，并非所有的環節都會發生相同的變化，并非所有的品牌都需要同樣地擴大生產，也并非所有的交易商都會銷售同樣多的汽車。所以它們之間必須進行協調，只有這樣才能最大限度地利用到不同地理區域、不同交易商等各自的優勢。而在一家大型公司里，這是一個非常復雜的任務。比如說，當有人決定推出一項新產品的時候，他們通常需要六個月的時間來進行組織工作。廣告、促銷、存貨和物流(常常被外包)等各方面需要進行好協調。如果外部環境中有些因素發生了變化，各個環節之間的關系也會隨之發生變化。比如說，一旦需求下降，廣告、促銷、生產規劃和庫存水平等環節也必須同時進行相應地調整。但如何調整呢?哪些環節將變得更為重要，哪些環節的重要性將大大降低?在那些已經建立了執行文化的公司(比如說沃爾瑪、通用電氣、戴爾計算機和高露潔等公司)里，運營系統會更加靈活地對這些方面進行更為及時地協調。

　　9•11 事件給整個底特律帶來了嚴重的影響，人們對于汽車的需求量大大降低。但有意思的是，這種影響幾天之內就消失了。唐•扎里拉，通用汽車公司負責北美業務的副總裁，意識到公司的財務即將受到重大的影響，并據此對需求預測進行了相應地調整。現在是最佳時機。11 月份的時候，聯邦儲備委員會繼續降低利率，以至達到了40 年來的最低點。消費者們手中開始掌握大量的現金。對汽車的需求量也從1600 萬輛飆升到2100萬輛。在這種情況下，通用汽車需要制定一個新的運營計劃，對資源進行重新分配，并以此對公司各個不同的環節進行協調。在這個過程中，決策者必須考慮以下幾個問題：公司需要生產多少輛什么樣的汽車?在哪些工廠里進行生產?哪些地區需要什么樣的產品結構?公司應該投入多少資金用于廣告，在哪里，對哪些產品進行宣傳?如果生產和廣告部門之間沒有進行好協調的話，所產生的后果將是非常嚴重的，因為這將意味著公司在銷售量下降的情況下同時抬高了自己的生產成本。

　　但同時這也給通用汽車帶來了巨大的機遇。在其他汽車制造商之間開始進行快速聯合的同時，通用汽車公司憑借其快速反應能力在市場上迅速重新占領了巨大的份額。該公司之所以會對這次機遇充滿信心，是因為他們相信，公司當前所采取的并非臨時性的應急措施，而是在抓住機遇，一舉扭轉自己30 年來所遇到的市場份額下滑局面。很快地，成本 的削減大大提高了公司的生產力水平。公司副主席鮑勃•路茲是一位著名的汽車專家，他馬上對公司當年的廣告和來年的汽車生產做出了決策。因為通用汽車公司堅信，當前的市場形勢和員工士氣狀態將足以保證自己的成功。