大多數進行文化變革的企業之所以失敗，其原因就在于它們沒有成功將文化與企業的實際業績結合起來。文化變革是一種非常模糊的概念和工具，它們通常與企業的戰略和運營現實并沒有直接的聯系。為了改變一個企業的文化，你需要一套完整的流程——社會運營機制(social operating mechanism)，來改變那些直接影響企業績效的工作人員的信念和行為。在這一章里，我們將向大家展示一種新的企業文化變革框架，這種框架完全建立在現實的基礎之上，從而能夠真正在企業內部形成一種執行文化，而且這種方法非常實用，它所帶來的效果也是可以直接被衡量的。

　　首先我們有一個非常簡單的前提：只有當你的目標是執行的時候，文化變革才可能真正實現。還有一點需要說明的是，這種框架其實非常簡單，所以你根本沒有必要事先研究任何復雜的理論或進行任何煩瑣的員工調查——所需要的就是改變那些能直接影響企業效益的員工行為。首先你應該清楚地告訴人們公司的目標是什么。然后你會與大家一起討論實現這些目標所應當具備的條件，并同時把這作為指導過程的一個重要環節。一段時間之后，你應當對那些做出貢獻的人進行獎勵；如果他們沒有實現預定目標的話，你應該對他們進行更多的指導、取消獎勵、調換工作崗位，或者是讓他們離開。在這個過程當中，你實際上就已經為自己的企業建立了一種執行文化。

　　前不久我參加了位列財富前20 名的一家企業的一個部門會議。該部門大約擁有20000 名員工，它是2001 年同一行業中兩大公司合并的產物。它擁有一個新的領導團隊，這次會議是該部門的第二次會議。此次會議的核心議題是如何建立一種新的企業文化以提高該部門的效益。當時該部門的資本回報率不足6％，股東價值受到極大損害。新任 CEO 明白，合并所帶來的成本節約并不足以將部門業績提高到一個令人滿意的程度。

　　在合并之前，兩家公司都沒有確立一種明確的責任意識，每個人都對自己的職責和獎罰標準不甚清晰。由于一直都是采用一種被稱為團隊作業的工作方式，每個管理團隊都無法取得理想的業績，公司所占市場份額日趨下降。由于物流成本高于競爭對手，公司的投資回報率也不能達到令股東滿意的水平。這本應該是物流部門主管的責任，可實際上，該部門主管和其他表現優異的管理人員所得到的待遇并沒有任何差別。

　　為了實現文化變革，該部門聘請了一家人類行為咨詢公司來進行專門的文化診斷。咨詢人員首先要求填寫一份針對企業價值觀(如誠信、誠實等等)、決策民主程度以及權力分配狀況等問題的大約有五六十個題目的問卷，然后根據問卷結果進行了一次標準的文化分析。最后，咨詢人員給出了一份調查報告，結構工整，形式講究，但沒有談到該部門應采取何種措施來改變員工的信念和行為，并最終取得實際的效果。

　　在很長的一段時間里，會議一直處于一種無序的狀態，直到最后，該部門CEO 提出了一個問題，從而把整個討論引入到了正確的方向，“如果把變革文化當做目標的話，我們首先應該解決的問題是什么?”

　　一名成員回答道：“怎么變革?”另一位說道：“對其進行改進。”接著有人說道：“從什么狀態改進到什么狀態?”我們可以看到，討論開始進入到了實質性階段。CEO 將團隊分為六個人一小組，然后要求每個小組找出十個“從什么狀態到什么狀態”這一問題的答案。這些小組開始給出了一些比較模糊的答案：“從非執行文化到執行文化”；“從停滯不前到不斷改進”；“從以國內市場到以國際市場為導向”。很明顯，這些答案都缺乏具體性。這位CEO 然后要求各小組給出一張具體的問題列表，從而回答這樣一個問題：什么樣的變革能夠使部門中主要工作人員的行為發生改變，并對其他人的行為產生影響，從而最終改變整個組織的行為。當注意到大多數人都不能給出足夠具體的答案，這位CEO 采取了一個新的方法：他把領導團隊重新分為幾個兩人小組，要求每個小組描繪出本部門目前的文化特點以及未來文化的特點。

　　各小組很快就這一問題給出了統一的答案：提高責任感應當是企業目前所進行的最重要的變革。然后CEO 問道：“從哪里開始呢?”答案是，“我們自己。”然后CEO 又問：“你們愿意真正擔當起必要的責任嗎?”整個團隊陷入了沉默。“但如果你們不能以身作則的話，我們整個組織當中的其他人會怎么想?”這個問題根本不需要回答。

　　最后一個問題是，“在改變了我們自己的行為之后，我們接著應該做些什么?”人力資源部門的主管說道：“將新的行為準則傳達給公司兩萬名員工。”這位CEO 接著問道：“如何才能使每個人都自覺地改變自己的行為呢?首先，從現在開始，我們每個人都要學會承擔起自己的責任。在做到這一點之后，我們的下一個步驟就是讓本部門的300 名經理也學會切實承擔起自己的責任，否則我們就不可能讓部門的3000 名主管和170000 名員工體會到執行文化的真正含義。”接著大家就具體的執行步驟展開了討論。大家最后一致同意：應當將跟進、反饋、獎勵等行為與每個人的業績和行為具體聯系起來。