但實(shí)際上，能做到這一點(diǎn)的公司可謂鳳毛麟角。問(wèn)題在哪里呢?

　　雖然有些公司的領(lǐng)導(dǎo)者成功地在員工的獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績(jī)之間建立了直接的聯(lián)系，但還是有很多公司沒(méi)有做到這一點(diǎn)。我們一次又一次地看到，很多領(lǐng)導(dǎo)甚至?xí)翢o(wú)原則地對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。他們希望得到別人的愛(ài)戴，但他們卻沒(méi)有足夠的情感強(qiáng)度來(lái)對(duì)員工做出客觀誠(chéng)實(shí)的評(píng)價(jià)，更無(wú)法取消獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)I(yè)績(jī)不佳者進(jìn)行懲罰。他們并不愿意按照人們的行為和表現(xiàn)給予獎(jiǎng)懲。這種人所做的只是拖延、搪塞、為自己的行為編造借口。有些領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)鲃?dòng)為那些業(yè)績(jī)不佳的員工創(chuàng)造新的工作崗位。結(jié)果，整個(gè)組織陷入一片混亂，大家被領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)勵(lì)政策弄得暈頭轉(zhuǎn)向。

　　在EDS，迪克·布朗及時(shí)采取措施確保業(yè)績(jī)優(yōu)異的人能夠比業(yè)績(jī)不佳的人得到更多的回報(bào)。責(zé)任感的缺乏一直都是該公司的一個(gè)痼疾，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都明白這一點(diǎn)，“業(yè)績(jī)不佳不會(huì)給任何人帶來(lái)不良的結(jié)果，”一位執(zhí)行官說(shuō)，“人們不僅不會(huì)因此受到懲罰，而且如果與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系好的話，即使那些對(duì)公司有害的行為也會(huì)得到原諒，因?yàn)樗麄兛偰馨沿?zé)任推到別人身上。”

　　針對(duì)這種情況，布朗建立了一套新的系統(tǒng)，從而將所有的執(zhí)行人員都按照自己與同事的相對(duì)業(yè)績(jī)排出等級(jí)，并根據(jù)每個(gè)人的等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。這就像杰克，韋爾奇在通用電氣建立的“活力曲線”，通過(guò)這條曲線，他成功地將員工區(qū)分為A，B，C 三個(gè)等級(jí)。按照這種方式對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)有時(shí)會(huì)導(dǎo)致一定的爭(zhēng)議，比如說(shuō)有些經(jīng)理人員會(huì)在評(píng)定等級(jí)的時(shí)候非常武斷。但如果能夠做到評(píng)選公正，并同時(shí)給予那些等級(jí)較低者一定解釋的話，一次評(píng)選就會(huì)實(shí)際上成為一次很好的對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，它能夠幫助那些業(yè)績(jī)不佳的員工進(jìn)行改進(jìn)，并最終在整個(gè)組織內(nèi)部建立一種更加注重結(jié)果的文化。整個(gè)評(píng)選過(guò)程必須非常客觀公正：評(píng)選者所收集和使用的信息必須是正確的，而且評(píng)選活動(dòng)也應(yīng)當(dāng)是建立在客觀的行為和業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)之上的。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)員工的業(yè)績(jī)給出誠(chéng)實(shí)的反饋，尤其注意要向那些在評(píng)選活動(dòng)中得分較低的人進(jìn)行解釋。

　　實(shí)際上，這正是布朗的工作重點(diǎn)。比如說(shuō)，他說(shuō)道，“在第一年，一個(gè)人來(lái)到我這里，對(duì)我說(shuō)，：你的評(píng)選系統(tǒng)有問(wèn)題。’去年我的得分很高，但今年，當(dāng)我以同樣的質(zhì)量完成同樣數(shù)量的工作之后，我的得分卻變低了。我告訴他，‘好的，我來(lái)解釋一下。’出現(xiàn)這種情況的原因可能有兩個(gè)。首先，你的業(yè)績(jī)可能并沒(méi)有自己想象的好，也就是說(shuō)，你今年的業(yè)績(jī)水平下降了；其次，如果你的各方面業(yè)績(jī)都和去年相當(dāng)?shù)脑挘蔷褪莿e人取得了更大的進(jìn)步，從而使你的名次出現(xiàn)了下降。你必須意識(shí)到這一點(diǎn)，EDS 是一家正在取得飛速發(fā)展的公司，每個(gè)人都在努力改進(jìn)自己的工作，如果你只是停留在原來(lái)的水平之上的話，你的名次難免就會(huì)下降。”

　　EDS 還把員工個(gè)人的行為表現(xiàn)考慮到了獎(jiǎng)勵(lì)因素當(dāng)中。比如說(shuō)，在新的商業(yè)模式當(dāng)中，協(xié)作變得至關(guān)重要起來(lái)，而在傳統(tǒng)的EDS 商業(yè)模式當(dāng)中，人們之間并不需要進(jìn)行太多的協(xié)作。因此在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)評(píng)選的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者之間的協(xié)作水平也應(yīng)當(dāng)被考慮在內(nèi)。比如說(shuō)鮑勃發(fā)展了一名新客戶，然后他把這位客戶介紹給了琳達(dá)，因?yàn)樗牟块T(mén)能夠?yàn)樵摽蛻籼峁└玫姆?wù)。他的這種行為應(yīng)當(dāng)被考慮在評(píng)選因素之內(nèi)，而其組織的領(lǐng)導(dǎo)者在頒發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候也應(yīng)當(dāng)考慮到這一點(diǎn)，尤其是在對(duì)銷售人員進(jìn)行評(píng)選的時(shí)候，這種做法就顯得尤為重要。

　　無(wú)論你采用什么具體的方法來(lái)確定員工的獎(jiǎng)勵(lì)，目標(biāo)是一樣的：獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)必須導(dǎo)致正確的結(jié)果。在進(jìn)行評(píng)選的時(shí)候，你不能把數(shù)據(jù)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)還應(yīng)該考慮到人們?cè)诠ぷ髦械木唧w行為。你必須設(shè)法增加A 級(jí)員工，也就是那些在行為和業(yè)績(jī)方面都很出色的員工的數(shù)量，同時(shí)要敢于減少企業(yè)中業(yè)績(jī)不佳的員工數(shù)量。一段時(shí)間之后，你的員工隊(duì)伍就會(huì)變得更加強(qiáng)大，而整個(gè)組織的效益也會(huì)得到相應(yīng)的提高。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的衡量標(biāo)準(zhǔn)決定員工的業(yè)績(jī)水平，這個(gè)道理非常簡(jiǎn)單。年初的時(shí)候，我曾給霍尼韋爾每個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)寫(xiě)了一封信，信上列出了公司今年的目標(biāo)。第一項(xiàng)是財(cái)務(wù)目標(biāo)——其中包括收入增長(zhǎng)率、現(xiàn)金流、生產(chǎn)力等。我們將根據(jù)每個(gè)部門(mén)的具體情況對(duì)該部門(mén)在這一方面的完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。比如說(shuō)，如果一個(gè)部門(mén)需要開(kāi)發(fā)四項(xiàng)新產(chǎn)品的話，我就可能降低該部門(mén)的銷售增長(zhǎng)指標(biāo)和生產(chǎn)力，同時(shí)提高該部門(mén)的產(chǎn)品推廣指標(biāo)。

　　第二項(xiàng)是其他目標(biāo)，主要是針對(duì)公司當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃制定的。它們包括從建立六西格瑪基礎(chǔ)設(shè)施到打進(jìn)一個(gè)具體的市場(chǎng)在內(nèi)的任何目標(biāo)。我們每年在管理資源會(huì)議上對(duì)這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行兩次正式的評(píng)議。然后我們將對(duì)那些表現(xiàn)優(yōu)異的部門(mén)和個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)。每個(gè)部分的總經(jīng)理都要向那些直接向他們匯報(bào)的人下達(dá)明確的任務(wù)指標(biāo)。他們可以擁有相同的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但在那些非財(cái)務(wù)領(lǐng)域，比如說(shuō)組織建設(shè)等，他們的具體任務(wù)是不同的。獎(jiǎng)勵(lì)的形式和數(shù)量應(yīng)當(dāng)是多種多樣的，這也是建立執(zhí)行文化的一個(gè)必要條件。對(duì)那些表現(xiàn)成績(jī)位列前250 名的員工，我會(huì)以股票期權(quán)的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。我們給員工定下了很高的基本工資，但那些希望在霍尼韋爾賺大錢(qián)的人可以得到期權(quán)。需要注意的是，這種獎(jiǎng)勵(lì)必須落到實(shí)處。比如說(shuō)，我的手下有這么一個(gè)人，他是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)人員，但似乎已經(jīng)沒(méi)有任何潛力可挖掘了。在這種情況下，我就會(huì)選擇現(xiàn)金而非期權(quán)的方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，有些人似乎擁有很大的潛力，如果他今年的工作不能讓我滿意的話，我就會(huì)減少他的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，而更多地采用期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的形式對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，因?yàn)樵谖铱磥?lái)，他對(duì)公司的未來(lái)至關(guān)重要。我們會(huì)竭盡所能獎(jiǎng)勵(lì)那些工作成績(jī)優(yōu)異的人，并最終通過(guò)這種方式在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)建立一種執(zhí)行文化。比如說(shuō)，在20O2 年，由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不良，許多公司都會(huì)減少獎(jiǎng)金數(shù)量，甚至停發(fā)獎(jiǎng)金。同時(shí)由于9·11 恐怖事件，我們的航空制造部門(mén)遭受了嚴(yán)重的打擊，整個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)出現(xiàn)了明顯的下滑。在這種情況下，繼續(xù)用往年的指標(biāo)來(lái)衡量該部門(mén)今年的業(yè)績(jī)顯然是一種不公平的做法，所以我們轉(zhuǎn)而采用了競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)，即該部門(mén)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較而言的表現(xiàn)水平。如果該部門(mén)在這一指標(biāo)上取得高分的話，他們?nèi)匀粫?huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)。

　　將獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)直接聯(lián)系起來(lái)是建立執(zhí)行文化的一個(gè)必要條件，但不是充分條件。任何希望建立執(zhí)行文化的領(lǐng)導(dǎo)都知道自己應(yīng)當(dāng)為員工確立一個(gè)明確的目標(biāo)，然后觀察該員工的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)成果：最終必定會(huì)有一些員工繼續(xù)游在上面(他們實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo))，而有些員工則沉了下去 (指那些沒(méi)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人)。當(dāng)組織中大部分員工都沉下去的時(shí)候，整個(gè)組織也就開(kāi)始面臨著沉沒(méi)的危險(xiǎn)。