人力資源管理部門在績(jī)效考核中的責(zé)任（二）

　　但是，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃遠(yuǎn)沒有像傳統(tǒng)報(bào)酬管理模式那樣成型。在美國(guó)Hay Group最近對(duì)248家機(jī)構(gòu)所做的一項(xiàng)調(diào)查中顯示，只有37%的組織對(duì)以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪資制度感到滿意。當(dāng)然，走在理論前面的許多優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)在探索團(tuán)隊(duì)報(bào)酬模式，并取得了不同程度的成功。與傳統(tǒng)的嚴(yán)格的職位等級(jí)評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上的薪資制度相對(duì)，許多公司采取了一種稱為"寬松級(jí)段式薪酬制度"的原則對(duì)報(bào)酬計(jì)劃加以改造。企業(yè)通過(guò)確定各崗位在技能、知識(shí)和能力方面的相關(guān)貢獻(xiàn)，為崗位設(shè)置一個(gè)值，團(tuán)隊(duì)的崗位之間進(jìn)行比較，如果多數(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)人員認(rèn)為二者差別很大，他們可能屬于不同的級(jí)段，反之，則可能屬于同一級(jí)段。多數(shù)流程團(tuán)隊(duì)只在一、兩個(gè)級(jí)段設(shè)置崗位。美國(guó)藍(lán)十字保險(xiǎn)公司為了改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作而進(jìn)行的薪資制度變革中，將團(tuán)隊(duì)成員的薪資設(shè)計(jì)為基本工資和浮動(dòng)的業(yè)績(jī)加薪，但是業(yè)績(jī)加薪不再根據(jù)個(gè)人成績(jī)而是根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來(lái)浮動(dòng)。為了對(duì)員工的發(fā)展提供持續(xù)的激勵(lì)，并有利于員工的流動(dòng)，一些公司嘗試以技能基礎(chǔ)的薪資制度，取代個(gè)人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)的薪資制度。還有一些公司嘗試三級(jí)團(tuán)隊(duì)薪資制度，團(tuán)隊(duì)成員的薪資分為三個(gè)部分，分別以團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)。也有很多公司采用分權(quán)的薪資管理模式，人力資源部只是核定團(tuán)隊(duì)總體的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的額度，并提供一套基本的程序原則，成員之間的獎(jiǎng)金分配則交給團(tuán)隊(duì)自行決策。總結(jié)以上的個(gè)案，團(tuán)隊(duì)工作方式下報(bào)酬制度的變革趨勢(shì)可以歸納為：

　　角色評(píng)價(jià)逐漸代替崗位評(píng)價(jià)；技能薪資的比重明顯加大；績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)多元化，團(tuán)隊(duì)績(jī)效成為個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的一個(gè)要素；報(bào)酬管理的分權(quán)化。

　　傳統(tǒng)企業(yè)的改造使得團(tuán)隊(duì)的工作方式在我國(guó)企業(yè)大量出現(xiàn)。這使得我國(guó)企業(yè)的人力資源管理面臨一個(gè)尷尬的局面。正如人力資源管理專家所說(shuō)，我國(guó)沒有經(jīng)歷過(guò)工業(yè)革命的洗禮，企業(yè)員工普遍地缺乏適應(yīng)現(xiàn)代職業(yè)市場(chǎng)要求的職業(yè)意識(shí)和職業(yè)規(guī)范，員工在工作中還不習(xí)慣區(qū)分自己的工作角色和其他角色。在這種背景下推行團(tuán)隊(duì)人力資源管理，往往會(huì)與推行制度化管理之前的情形扭纏在一起，最終使得西風(fēng)東漸的團(tuán)隊(duì)人力資源管理南桔北橘。其實(shí)，作為一個(gè)后發(fā)展國(guó)家，在新制度的引進(jìn)、建立和完善中，類似的尷尬，我們已經(jīng)決不陌生。毫無(wú)疑問，我國(guó)企業(yè)要在人力資源管理--乃至整個(gè)企業(yè)管理和發(fā)展--水平上追上世界先進(jìn)企業(yè)，追上時(shí)代的步伐，注定要付出更多的探索和努力。