管理誤區(qū)：局限思考
我們長(zhǎng)久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強(qiáng)烈，以致將自身跟工作混淆。八十年代初，美國(guó)有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關(guān)閉了。該公司提供所有被調(diào)職的鋼鐵廠“工人新的工作訓(xùn)練。但是訓(xùn)練從未發(fā)揮效用，這些工人最后大多陷入失業(yè)或打零工的困境。一群心理學(xué)家應(yīng)邀到該公司找出問題的癥結(jié)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這些鋼鐵廠工人面臨強(qiáng)烈的認(rèn)同危機(jī)。這些工人說：“我怎能夠做其他工作？我是個(gè)車床工。”
當(dāng)一般人被問起如何維生時(shí)，大多數(shù)人都是敘述他們天天在做的工作，而不會(huì)擴(kuò)大范圍去說明他們企業(yè)的目標(biāo)是什么。多數(shù)人認(rèn)為自己對(duì)于整體只有很小或毫無影響能力。他們?cè)谧约旱墓ぷ鲘徫簧下袷卓喔桑Y(jié)果把自己的責(zé)任局限于職務(wù)范圍之內(nèi)。
最近，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進(jìn)口車，目的是要廠解某項(xiàng)裝配流程：為什么日本人能夠以較低的成本做到超水準(zhǔn)的精密度與可靠性？他們發(fā)現(xiàn)不同處在于：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分。而美國(guó)汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢和成本較高。為什么美國(guó)公司要使用三種不同的螺栓呢？因?yàn)樵诘滋芈傻脑O(shè)計(jì)單位有三組工程師，每一組只對(duì)自己的零件負(fù)責(zé)。日本的公司則由一位設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)引擎或范圍更廣的裝配。
諷刺的是這三組美國(guó)工程師，每一組都自認(rèn)他們的工作是成功的，因?yàn)樗麄兊穆菟ㄅc裝配在性能上都不錯(cuò)。
當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會(huì)對(duì)所有職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。就算對(duì)結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會(huì)認(rèn)為一定有人搞砸了。現(xiàn)代組織功能導(dǎo)向的設(shè)計(jì)，將組織依功能切割分工，更加深了這種學(xué)習(xí)智障。
