組織設(shè)計(jì)：與企業(yè)共同發(fā)展（一）
越來(lái)越多的事實(shí)證明，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源不再僅僅是人、財(cái)、物等資源的大量占有上，還需要以適合的方法來(lái)調(diào)動(dòng)這些資源以成功地實(shí)施戰(zhàn)略，這個(gè)適合的方法就是設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的各個(gè)職能需要在組織結(jié)構(gòu)的拼圖中找準(zhǔn)位置，只有拼對(duì)了，企業(yè)機(jī)器的各個(gè)環(huán)節(jié)才能高速順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使有限的資源形成綜合效果。追求內(nèi)外和諧——組織設(shè)計(jì)的影響因素
有效的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，通過(guò)配合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和分工情況設(shè)置合適的部門和崗位，將合適的人放在合適的崗位上，從而形成組織能力，適應(yīng)外部環(huán)境的要求。組織設(shè)計(jì)所面對(duì)的基本矛盾是管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力的有限性，于是組織設(shè)計(jì)的任務(wù)就是如何發(fā)揮管理者的群體作用，有效的管理復(fù)雜多變的對(duì)象。
組織設(shè)計(jì)受企業(yè)外部因素和內(nèi)部因素的雙重影響，內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性是組織設(shè)計(jì)中的重點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)可以為某種環(huán)境設(shè)計(jì)，也可以是出于內(nèi)部的分工，但各有機(jī)會(huì)成本，很難兼顧。管理大師亨利明茨伯格指出：“本質(zhì)上，組織有兩個(gè)選擇。它可以在犧牲內(nèi)部一致性的條件下持續(xù)地適應(yīng)環(huán)境，即不斷重新設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)來(lái)保持與外部的匹配。或者，它可以在逐漸犧牲與外部環(huán)境的匹配性的條件下保持內(nèi)部一致性，然后在匹配變得糟糕時(shí)快速重新設(shè)計(jì)組織，達(dá)到內(nèi)部一致的新形式。換句話說(shuō)，要么進(jìn)化，要么革命。在經(jīng)常的小變化和不經(jīng)常的重大變化之間，前者重視與外部的匹配，后者重視內(nèi)部的一致性。”組織設(shè)計(jì)也許不能同時(shí)達(dá)到內(nèi)部一致性和外部環(huán)境適應(yīng)性的目的，但問(wèn)題不在于形式，而在于達(dá)到內(nèi)外環(huán)境的和諧。
組織設(shè)計(jì)體系的五大要素：協(xié)調(diào)清晰，缺一不可
組織設(shè)計(jì)不是一張密密麻麻的組織結(jié)構(gòu)圖那么簡(jiǎn)單，在一個(gè)個(gè)方框之中其實(shí)暗含著“匯報(bào)關(guān)系”、“責(zé)權(quán)分配”、“績(jī)效考核”、“管理流程”和“信息系統(tǒng)”等五大要素，只有這五個(gè)方面都協(xié)調(diào)清晰，組織管理才能順暢。
匯報(bào)關(guān)系是指在符合工作指導(dǎo)和管理層級(jí)的前提下，既不能越級(jí)匯報(bào)，也需要保持溝通渠道的暢通，層級(jí)過(guò)多的匯報(bào)關(guān)系將造成企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反映遲鈍，結(jié)果貽誤商機(jī)；
責(zé)權(quán)分配是指既要注意“責(zé)、權(quán)、利”的對(duì)等，同時(shí)需要避免某些重要工作任務(wù)“責(zé)任者缺位”，職能模糊或者應(yīng)該履行的職能缺失，將妨礙戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；
績(jī)效考核是指借鑒平衡計(jì)分卡等有效工具進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解，進(jìn)而確定各個(gè)部門的具體績(jī)效指標(biāo)，其中內(nèi)含的邏輯來(lái)自組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)組織結(jié)構(gòu)的管理層級(jí)關(guān)系體現(xiàn)出績(jī)效考核中的考核關(guān)系；
管理流程是指組織結(jié)構(gòu)不但需要符合企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，還需要與企業(yè)的管理流程相配套，組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門需要借助流程進(jìn)行有機(jī)鏈接，既明確各自的合理分工，又規(guī)定跨部門合作的流程規(guī)則，部門設(shè)置不合理、部門之間壁壘重重是引發(fā)管理流程問(wèn)題的重要來(lái)源；
信息系統(tǒng)是適應(yīng)組織應(yīng)具備的彈性和靈活性而提出的。現(xiàn)代企業(yè)中，各個(gè)部門和員工聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)成一個(gè)互相合作的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)保持企業(yè)高層對(duì)各個(gè)網(wǎng)絡(luò)的指揮，徹底改變企業(yè)以往由上而下的縱向信息傳遞方式，這些都需要借助先進(jìn)的信息系統(tǒng)。
組織設(shè)計(jì)的發(fā)展：先進(jìn)性＋可操作性=適應(yīng)性
為解決組織發(fā)展滯后問(wèn)題，理論界一直在探尋最適合的企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)逐漸演變的過(guò)程：從直線式到職能式，再到綜合二者優(yōu)點(diǎn)的直線職能式，對(duì)于集團(tuán)公司而言，還可以是矩陣式結(jié)構(gòu)或是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，為解決“組織發(fā)展滯后問(wèn)題”，企業(yè)管理理論界面對(duì)組織設(shè)計(jì)的基本矛盾——管理對(duì)象的復(fù)雜性與個(gè)人能力有限性，探討如何追求組織的內(nèi)部一致性和對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝恩 M 坎特指出未來(lái)的組織變革應(yīng)當(dāng)恢復(fù)以人為本，未來(lái)組織的變革將由六個(gè)重要的轉(zhuǎn)變組成，其中與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相關(guān)的轉(zhuǎn)變包括：在人員配備原則上，從臃腫到精簡(jiǎn)的轉(zhuǎn)變；在組織結(jié)構(gòu)形式上，從垂直到水平的轉(zhuǎn)變；在權(quán)力的源泉上，從以職務(wù)或職位為基礎(chǔ)向?qū)＜液蛯I(yè)知識(shí)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變。
在企業(yè)管理實(shí)踐中，組織設(shè)計(jì)的先進(jìn)性和可操作性存在博弈，于是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出一種動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程。日本電器業(yè)巨擘松下電器公司最早提出事業(yè)部制，但后來(lái)不但撤銷了原來(lái)的事業(yè)部管理方式，而且加強(qiáng)了計(jì)劃職能部門的控制。電力和自動(dòng)化技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者ABB公司長(zhǎng)期以來(lái)都是提倡高度分權(quán)，現(xiàn)在卻在逐步加強(qiáng)集團(tuán)總部管控，加大全球研發(fā)和全球采購(gòu)管理。 組織設(shè)計(jì)的依據(jù)也可以不是單一的，倡導(dǎo)“隨需而動(dòng)”的IBM目前實(shí)行的是“巨型多維矩陣”，把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體，形成立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。
