經(jīng)營控制模式

    總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。主要特征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如：在財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場等方面。

    在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

    IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

    二、該做何選擇？

    集團控制模式的選擇，其關(guān)鍵應(yīng)該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

    不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如：采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經(jīng)營，效果是財務(wù)的集權(quán)而其它領(lǐng)域的分權(quán)，下屬單位有很強的自主性；而采用經(jīng)營管控型的集團公司，其總部無論在財務(wù)還是其它領(lǐng)域（比如：營銷等領(lǐng)域）的集權(quán)程度都很高，在一定程度上會損失下屬單位的靈活性；而戰(zhàn)略管控型集團總部的管理只到達各下屬單位的戰(zhàn)略層面，既能避免財權(quán)分散的風險，又能不損失經(jīng)營的靈活性，似乎是集團企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式。

    從目前中國集團企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問題：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，效率低下；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等。

    由于這些問題的存在，使得中國的集團企業(yè)決策程序不夠科學合理，如果采用經(jīng)營控制模式，勢必會損失企業(yè)效率，甚至貽誤商機；而戰(zhàn)略控制模式雖好，但需要平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，難度也相對較大，絕大多數(shù)中國企業(yè)還欠缺這樣的能力；現(xiàn)階段的中國集團企業(yè)，由于ERP等信息系統(tǒng)的采用，為財務(wù)控制模式提供了可能，在尚不具備戰(zhàn)略控制能力的情況下，財務(wù)控制模式成了中國集團企業(yè)的現(xiàn)實選擇。