組織結構的七宗罪（二）

　　3.餅狀 
它和豎井的關系最近，而且最有可能用來加強豎井模式。以餅狀改進豎井的組織理念只有死路一條。每一層餅都是組織的一個層級。組織結構圖中的層級越多，或者說，餅越多，組織越朦腫、行動越緩慢。對于溝通與決策來說，每一層餅都是一個過濾器，或是障礙物。 
層級眾多的豎井式組織是為穩定的狀態而設計的。它行動緩慢，反對冒險，非常麻煩。在很多國家，這種組織被稱作政府機關。 
4.洞穴 
如果你把餅放在豎井之間，就出現了洞穴式的結構。經理們被困在兩個豎井之間。上面是更高層的經理，下面是地板。更底層的主管們在地板之下活動。經理們觀望著外面世界的影子從洞穴入口處閃過。在洞穴里，責任是有限的，溝通是有限的，對外邊真實情況的了解也是有限的。 
組織設計必須炸掉洞穴，炸飛穴居者的思維。這能使責任明確，溝通順暢，決策得當，并使外邊的真實情況得到了解。 
5.矩陣組織 
它意味著對傳統層級式的修正。傳統組織總是有很多的豎井和餅層，很多的命令與控制級別。有些矩陣組織的成功似乎很簡單，他們只是把原先簡單的命令與控制復雜化。這就好像節食者問他的醫生，他該在飯前還是飯后吃規定的食物。并不是每個人都能理解:矩陣應該窄一些、簡單一些，能夠代替傳統性組織，而不是再往上面增加負擔。 
一個傳統的壽險公司轉變成了七個維度的矩陣結構。有的組織單元要面對產品、地域、顧客(按類型分)、顧客(按字母順序分)、功能、渠道和行業。 
愛因斯坦可能能用7種維度想，7種維度做。但是我們大多數人超過2種就有點暈。即便只有兩種，在現實中，我們的忠誠和投入總是會向矩陣的一邊傾斜。在矩陣組織的一片含糊中，我們希望著確定性。如果要做矩陣結構，記住一定要盡量簡化，不要亂作決定，不要什么都想要一點。 
6.虛擬組織 
這是為了、修正正式的組織結構。在這種模式中，組織結構圖被拋到一邊。組織強調，每個人都工作在靈活、沒有層級、自己組織的團隊里。理論上，這是一種高投入、高參與，以及高度靈活的工作環境。如果公司不大，成員之間極度信任，這種模式是可行的。四五個人在新創企業里一起工作當然不需要組織結構圖。但是在更大的組織中，明確性是必需的，誰做什么，有什么資源，該有什么成果，這些一點也不能含糊。 
虛擬組織模式會惡化矩陣組織的缺點:模糊責任，讓人們能尋到藏身之所。