企業(yè) “戰(zhàn)略危機”的九大表現(xiàn)（三）
企業(yè)組織結構的調整，并不是為調整而調整，而是要尋找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結構，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設置組織結構還是按職能設置組織結構，是按地理區(qū)域設置分公司還是按用戶設置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結構還是采用更為復雜的矩陣結構，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森?斯潘塞說：“在理想的企業(yè)結構中，思想既自上而下流動，又自下而上流動，思想在流動中變得更有價值，參與和對目標的分擔比經(jīng)理的命令更為重要。”對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來說，都應該有一種相對理想的組織結構。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采用相類似的組織結構，但對某一企業(yè)適用的組織結構未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結構是戰(zhàn)略順利實施的重要保障。
5.趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾
企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估計是如此的不足。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積累，正準備進行“二次創(chuàng)業(yè)”實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的“遠大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象??“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術水平明顯不夠的人員推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產(chǎn)領域時，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進入信息產(chǎn)業(yè)時，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡公司總經(jīng)理；生產(chǎn)光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營管理者如此，技術研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務管理、信息管理等重要部門的業(yè)務人員，往往也是“趕鴨子上架”。
企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應能力的管理者及員工才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。不少企業(yè)失敗的原因并非是戰(zhàn)略目標的失誤，而是戰(zhàn)略實施所需的技術力量及組織管理能力的不足所致。
6.這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾
有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地方”，結果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。
