英國零售巨頭特斯科的競爭策略
和美國的沃爾瑪、法國的家樂福相比，Tesco顯然實力略差一些。其在歐洲的主要競爭對手家樂福已于1995年先期進入中國的市場。Tesco對中國的零售市場垂涎已久，到2003年中國將全面開放自己的零售業，進入中國這個最大的市場也是Tesco最大的心愿。據說 Tesco現在已經開始試著趟水。既然美國、法國、荷蘭的零售商都能順利進入中國，英國自然也不應該有多大的障礙。所以有一天你在中國看到Tesco的商店一定不要吃驚，我只是在想，它應該起一個什么樣的對應的中文名字，才會讓中國的顧客念起來不覺得拗口。
英國零售巨頭“特斯科”的競爭策略
一提起國際級零售大王，人們自然會想到沃爾瑪、家樂福……其實，英國規模最大、最賺錢的食品零售集團特斯科，比起這些業界巨頭來，一點也不遜色———907家大型超市，足跡遍布全球10個國家。
特斯科總部設在英國一個叫赫夫岡德謝的鄉村，辦公大樓寒酸得令人匪夷所思——— 簡陋的鋼筋混凝土建筑為衰敗不堪的酒吧和賭彩莊所包圍。大樓內燈光暗淡，像是一家工廠的裝配車間。要不是門口的牌子，誰也不會想到，這里竟是一個國際級零售集團的總部。只有大廳墻掛著一排指標全球各主要城市的時鐘在告訴人們這是一家有國際業務的跨國公司。特斯科原本只在英國國內從事經營活動，4年前開始拓展海外業務，日前已在10 個國家開設了大型超市。特斯特還是全球零售科技的領頭羊，它不光擁有全球最棒的供應鏈系統，而且還是全球最大的網上食品超市。
特斯科成功的秘訣在于他不搞花架子，踏踏實實地為客戶服務。盡管每家公司嘴上都說客戶是上帝，但真正聆聽客戶意見的實屬鳳毛麟角，尤其是公司管理高層。特斯科總裁里海是少數幾個能親自傾聽客戶意見的公司一把手之一。里海早在學生時代就在特斯科打工，1972年正式進入特斯科工作，1992年進董事會，4年前成為公司的一把手。正如里海本人所說的：“我非常幸運，有幸接觸社會各個階層，因而對我的客戶群了如指掌。”
里海在對客戶和有關數據作出徹底調查和研究之前，從不輕易表態。但一旦作出決定，便要一干到底，即使有悖傳統做法，也在所不辭。
1993年，特斯科對自有品牌的商品實行大減價，引來了競爭對手的冷嘲熱諷。不久英國經濟進入嚴重的衰退，消費者到處尋找便宜貨，特斯科的銷售隨之直線上升，令競爭對手羨慕不已。一年以后，特斯科推出了“一人排隊戰略”，也就是收賬臺前只要有兩個顧客在排隊，就要再開一個收賬臺。盡管這一措施讓公司花了數百萬英鎊，但在客戶中大受歡迎。1995年，特斯科發行優惠卡，給老顧客打折，在業界也引起了不小的轟動。有的競爭對手甚至指責特斯科破壞行規，讓大家無錢可賺。如今特斯科已擁有1000萬持卡客戶。
這一系列措施讓在上個世紀70年代還步履維艱的特斯科徹底翻了身。公司也由1929年成立時的一家小商店發展成擁有907家大型超市的跨國零售業巨頭。公司創始人杰克·科恩當時只是倫敦的一個小攤販。但里海高超的市場營銷技能使特斯科超過對手，一躍成為英國最大的食品超市。
天有不測風云，人有旦夕禍福。盡管特斯科將來也有可能遇到倒霉的事情，但現在它已做得很大了，完全可以憑借其規模，繼續充當業界的領頭羊。眼下，特斯科的競爭對手 Saimsbury和Safeway正在努力提高盈利能力，而前者則充分發揮其經濟規模優勢，大打價格戰，擠壓利潤空間，不給競爭對手任何賺錢的機會。同時特斯科這樣做也使自己進入了一個銷售增加→規模擴大→銷售增加的良性循環。
里海在確保加強食品主營業務這一塊的同時，也注意向其他領域拓展，如非食品類商品，像電視機、電腦和服裝等。特斯科發現，如果將人力、物力、財力集中于少數幾種商品，則可以利用大規模采購優勢，以低價擊敗專門經營某一類或幾類商品的小店。日前，特斯科的非食品類銷售已占到全部銷售額的20％。
特斯科開辟的第2條戰線是客戶服務。除了網上雜貨業務外，特斯科還向客戶提供金融服務，比如，與皇家蘇格蘭銀行合作發行特斯科信用卡，下一步特斯科還打算開辦代收公用事業費業務。
特斯科最新的一招是向國外挺進。它在國內賺到的錢絕大部分都用于海外擴張。盡管日前海外超市收入只占總收入的13％，經營利潤還不到全部的6％，但去年一年，除英國以外的歐洲業務增加了29％，而亞洲業務更是猛增了85％。
盡管海外前景看好，但特斯科對于海外擴張還是格外的低調，盡揀一些沃爾瑪、家樂福不想收購的“垃圾”。特斯科謹慎小心還是有一定道理的——沃爾瑪在德國麻煩不小， Booss則從日本撤了出來。
