競爭戰略的四種選擇（二）
隨著連鎖行業的不斷發展和規模的日益龐大和集中，使得連鎖商仗勢坐大，幾乎可以決定一切。制造商自己沒有門市部可以供應用，推銷起來倍感困難，討價還價能力日漸減弱。相對的處于競爭中的劣勢，他們必須首先得到連鎖商支持才能順利完成推銷計劃。這就顯示了要得到連鎖商的合作很多時候都非常困難。
另一方面，連鎖商最需要制造商給予費用上的資助。他們要求降低貨物的價格，要求廣告費幫助，以及印刷和送出購物贈品等的資助。
再進一步說，如果制造商和連鎖商的矛盾關系不能得到解決，他們之間的溝通得不到持續的改善，他們的利益被對方所忽視，這樣最終只會使得顧客受到損失。所以，上述制造商和連鎖商的矛盾關系實際上是違背了商業的“顧客至上”的基本原則。
所以，連鎖商首先要和供應商建立一種合謀共事的合作關系。
二、“老板不是麥當勞”
當然和供應商合作會有許多風險，因為真正的競爭已經不在于市場，而在于價格優勢，即如何能夠從供應商那里得到最低的價格，維持最低的成本，最高的技術，最激昂的士氣與改造品質的意愿。但是這樣的冒險非常值得一試。
這一點麥當勞做的非常成功。他把一些分散的毫不相干的中小供應商團結在麥當勞的旗幟下，讓他們不遺余力的發展麥當勞規格的產品。規定供應商的產量的至少50％必須要供應給麥當勞公司，富裕產量可以自行供應給其他公司。由于他們的主要客戶是麥當勞，所以對麥當勞的依賴性增強，對其忠誠不二。這樣麥當勞既達到了降低成本的目的，又為中小制造商提供了長期穩定的訂單，形成了互惠互利的雙贏局面。
以上簡單論述了連鎖商如何同供應商建立聯盟關系，實現大量生產和大量銷售相結合的關系結構戰略，任何一個連鎖店所處的環境，面對的條件都不是完全相同的，但是戰略既定，就可以根據主、客觀條件創造出新的方式來！
三、“15萬美元”與“1美元”
供應商不僅能與連鎖商一起有福同享，還可以有難同當的。
下面這個有趣的例子就深深說明了這個道理。麥當勞的供應商就幫助麥當勞度過了幾次危機。其中一次是1973年聯邦凍結薪資及物價，但沒有限制農產品價格，肉價漲了，但是凍肉價格不準漲，麥當勞漢堡中必不可少的肉餅（由凍肉做成）很可能缺貨。
